離開百事的奢華辦公室，來庫比蒂諾的蘋果總部上班時，斯卡利覺得自己像是剛從一所學(xué)校畢業(yè)，又馬上進入了另一所學(xué)校。在這所新學(xué)校里，幾乎所有東西都與百事大相徑庭。這里的工程師不穿制服套裝或襯衫、西服上班，研發(fā)環(huán)境總是一副亂糟糟的樣子。這里的員工和經(jīng)理間的關(guān)系，不像百事那樣等級分明。這里每天都有新的想法，新的實驗，每個角落隨時隨地都有人討論產(chǎn)品或技術(shù)問題。斯卡利覺得，這兒簡直就是工程師的天堂。

當(dāng)時蘋果負(fù)責(zé)人力資源等運營事務(wù)的副總裁杰伊?艾略特（Jay Elliot）為了讓斯卡利盡早熟悉蘋果的技術(shù)和產(chǎn)品，專門安排了一名IT員工坐在離斯卡利辦公室不遠的座位上，以便斯卡利隨時咨詢。喬布斯默許了這個安排，但不是特別高興。他更愿意自己成為斯卡利惟一的技術(shù)與產(chǎn)品導(dǎo)師，雖然他自己并沒有太多時間來做這件事。

斯卡利興奮地觀察、學(xué)習(xí)著公司里的一切。作為創(chuàng)始人和董事會主席，喬布斯也在觀察著斯卡利的一言一行。喬布斯覺得，斯卡利就像英國皇室的大管家，職業(yè)、耐心而且細(xì)致，同時有著對市場和營銷的縝密思考。

1984年，成功發(fā)布Macintosh后，“活力二人組”喬布斯和斯卡利在紐約中央公園合影。?

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一來到蘋果，最讓斯卡利頭疼的問題是，蘋果的產(chǎn)品線之間關(guān)系模糊不清。Apple II、Apple III、Lisa和Macintosh這四大產(chǎn)品在定位上相互重疊。Apple II雖說是面向家庭、教育，但很多用戶主要用它來辦公。Apple III已經(jīng)成為蘋果的雞肋。Lisa剛發(fā)布不久，大多數(shù)客戶一聽到昂貴的售價就掉頭而去，唯一一宗大訂單來自美國國家航空航天局（NASA）。Macintosh的進度嚴(yán)重拖延，連喬布斯自己都說不清發(fā)布日期還要被推遲多少次。最苦惱的是，Lisa和Macintosh都定位在商務(wù)領(lǐng)域，除了一個高端、一個不那么高端外，功能上有許多重疊，技術(shù)上又互不兼容。

斯卡利和喬布斯一起著手制定一個專注于蘋果核心市場的產(chǎn)品戰(zhàn)略，試圖使產(chǎn)品定位清晰起來。蘋果的核心市場是學(xué)校、家庭和辦公室，在這一點上，斯卡利和喬布斯沒有分歧。但問題是，斯卡利希望從市場需求的角度出發(fā)，有邏輯、有條理地分析每個產(chǎn)品需要什么樣的特性，如何包裝，如何定價。喬布斯則更多從技術(shù)趨勢和用戶體驗的角度出發(fā)，迫切地想在產(chǎn)品中應(yīng)用各種新技術(shù)、新工藝。簡單地說，喬布斯總能在第一時間看到未來是什么樣，而斯卡利總能在第一時間覺察出，現(xiàn)實需要我們做什么。

不過，因為缺乏管理上的威信，喬布斯對未來的敏銳直覺有時候很難貫徹執(zhí)行。例如，斯卡利剛來蘋果時，已經(jīng)被趕出Lisa團隊兩年的喬布斯仍在找機會參與Lisa的設(shè)計討論。有一次，喬布斯強烈建議Lisa放棄5英寸軟驅(qū)，換用索尼公司剛研發(fā)出的3英寸軟驅(qū)。Lisa團隊的大多數(shù)人對喬布斯的意見不屑一顧。他們認(rèn)為，5英寸軟驅(qū)仍然是業(yè)界的主流，為了保證和用戶手頭的磁盤兼容，Lisa必須保留2個5英寸軟驅(qū)。

“知道么，這是未來的趨勢！”喬布斯顯得很激動，“Macintosh電腦已經(jīng)決定使用3英寸軟驅(qū)了，為什么Lisa這么保守？”

“保守？”一位Lisa員工帶著揶揄的口氣說，“你的Macintosh發(fā)布了嗎？你連自己的Macintosh都還沒搞定呢，就來向Lisa發(fā)號施令？你能不能等自己真正做出了一款產(chǎn)品之后，再來批評其他產(chǎn)品？”

目睹這一切的斯卡利驚呆了。在蘋果，Lisa團隊的員工居然敢這樣頂撞公司創(chuàng)始人。這看上去并不像一種正常的企業(yè)文化，反倒像是部門之間的相互傾軋。斯卡利明白，要把蘋果改造成一家高效運轉(zhuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)，還有很長的路要走。